他是“纸业大王”，却“每天过得如履薄冰”-上

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2016-12-25 23:29:32 转载

| 本文由华商韬略原创

| 作者：华商韬略-华商名人堂迟玉德

在广东新会东侯工业区，有一座建于20世纪90年代的办公大楼，楼里密密麻麻坐满了工作人员，其中不乏总监、总裁和董事长。

这并不是一家不景气的企业，因为没钱不得不委屈在这么一个旧楼里，正相反，这是一家很赚钱的企业，它主要生产生活用纸，麦当劳的餐巾纸就是它生产的，全国卫生纸第一品牌也是它，在义乌，从高级酒店到街边公厕，手帕纸、餐巾纸、卫生纸等都是它家的。2015年，其年营收超过81亿元，毛利率高达30.5%。

这个很赚钱，但公司高管却在一座旧大楼办公的企业叫维达，其掌门人叫李朝旺，过去30多年，李朝旺带领维达几乎只干了一件事——让中国家庭享受高品质的生活用纸。

◆一张厕纸也可以卖到上市

李朝旺的人生和事业起点都很低，他说自己不是那么聪明，能力也不太强，但就是这样一个人改写了中国纸业的历史。

1958年，李朝旺出生于广东江门，家里很穷，有五个孩子，妈妈病了都没钱买药，姐姐小学就辍学挣钱，他自己也曾休学挣钱，后来勉强读完高中。毕业后，他参加“上山下乡”运动，到一个农场当农民。

李朝旺从小争强好胜，中学时一直当班长，当农民他也想当头儿，成了农场的“副队长”。回城之后，他进入新会河南纸制品厂，还是当头儿，慢慢成了厂长。

新会河南纸制品厂主要生产纸钱、元宝等焚化品，产品全部出口，效益还行。1985年初，在当地政府主导下，该厂与另一家生产草纸、纸箱的包装厂，被并入新会日用品厂，也就是维达的前身。之所以做这次合并，是因为后两家厂连年亏损，拖欠银行30多万元，工资也发不出来。新会日用品厂是一个扶贫性单位，有一半以上员工是残疾人，享受税收减免，而新会河南纸制品厂则效益很好，所以政府任命李朝旺为合并工厂(下称“维达”)的厂长。

李朝旺当年27岁，接到新的任命非常兴奋，决定大干一场。

第一项决策是做什么。李朝旺觉得维达处于危急关头，不能东一榔头西一棒槌，必须集中资源做一个一击即中的项目，实现“规模化”生产，而他原来的纸制品厂就有一个这样的项目——小包装纸巾。

彼时这是一个尚未被开发的领域，吃饭或外出时，人们一般用手帕，只有酒店有一些面巾纸，质量还很差。李朝旺是一次在香港陪客户吃饭时发现的这种产品，觉得很好，便决定做。后来他发现上海利民造纸厂生产这种纸巾，叫“雪花牌”，80%外销，不太看重国内市场，他便申请在广东代理该品牌。代理业务做得很好，蒸蒸日上，1985年～1992年，这是维达的一个重要业务。

代理之外，李朝旺还找了一些代工项目，从香港买了几台二手折叠机，把切割好的原纸做成小包装纸巾。

一年后，李朝旺决定开发自己的品牌，便派人去上海学习设计、生产和营销知识。1987年，他们推出了自己的第一款面巾纸，取名“威牌”，1毛钱1包，属于较高价位，这也是中国内地第一款高档盒装面巾纸。此外他们还开发了卷纸业务，也就是人们通常所说的“卫生纸”，同样走高端路线——高起点、高品质、高价格。

这项生意的命门在原纸，而原纸生产商当时都在北方，而且是不愁销路的国营造纸厂，获得原纸是一件很不容易的事。北方人谈生意爱喝酒，喝一杯卖一吨，为了保障维达不停工，不能喝的李朝旺愣是把自己练出“洋酒能喝一支，五六十度白酒能喝一瓶”的酒量。

但老这么喝也不是办法，何况李朝旺觉得北方造纸厂供给的原纸质量不够好，主要是原木浆用得少，大都采用棉浆、竹浆、草浆、甘蔗浆，好的厂家会掺一点木浆，这就很影响成品的品质。他觉得只有自己做造纸厂才能解决这个问题，便于1993年建立了一座当时国内一流的造纸厂——维达纸业城，设备则是从国际行业巨头——日本川之江造机订购的，售价高达3000多万元，年产能为1万吨，被命名为“维达1号”。当年，维达的年营收突破1亿元。

次年底，维达又建成投产了“维达2号”，年产能攀升至2.4万吨，比之前“喝酒”的那些国营造纸厂还高，质量也更好。到20世纪90年代末，维达已稳居“纸业大王”宝座。

1998年，李朝旺决定带领维达赴香港上市，融资继续扩大规模。在此之前，维达先进行了一次股权变更，原政府和银行两大股东套现退出，股权则由维达人在境外成立的“外商公司”接手。

上市本来挺顺利的，怎料中国证监会突然出台了一个新政策，要求内地赴港上市企业必须得到其批准，并到商务部备案，整个过程需要15天，对于维达而言，要拿到该批文就会错过上市截止期，就得再走一遍上市流程，再花数百万元。种种考虑之后，李朝旺决定放弃此次上市，但他并没有放弃上市念头，2007年春节后，他再次启动上市进程，并最终如愿。

2007年7月10日，维达正式登陆香港联交所，股价当天上涨了39%，获得约115倍超额认购，集资近13亿港元。当天，香港一家药店的店主在接受采访时感慨，一张厕纸也可以卖到上市啊。

◆65.7万吨产能是怎么炼成的？

20世纪90年代，伴随经济起飞，人们对高档生活用纸的需求陡然增大，为维达提供了巨大市场空间，也对维达的产能提出了重大挑战。

在发展初期，李朝旺面临的一个麻烦是，政府在合并工厂盈利后取消了补贴，并提取利润，导致剩余资金不足以购买设备和建设厂房。为了改变这种局面，1993年，李朝旺积极响应国家号召，推动维达进行股份制改革，把当地政府转变为一个非控股性单一大股东，同时把工商银行和农村信用合作社两家“财团”引为股东。随后，它就从日本购置了“维达1号”和“维达2号”，建立了维达纸业城。

生活用纸体积大，单价低，运输成本高，不适合在离工厂太远的地方销售。这种行业特性决定维达必须采取“工厂先行”的策略，即工厂建到哪里，市场才铺到哪里。

第一个外省工厂选在湖北，辐射中部市场。1996年底，李朝旺相中了湖北的一家国有造纸厂，想要收购，但没有那么多钱，于是说服当地政府接受“租赁合作”模式，简单讲就是，维达先在湖北成立一家分公司，然后由这家分公司向那家国企支付租金，租用其生产线和工人，工人要跟那家国企重签劳动合同，但却由维达分公司统一管理。当地政府接受了李朝旺的提议，双方一直保持着愉快的合作。

拿下武汉工厂后，维达又很快扩张到上海，于1997年收购了上海利民造纸厂，也就是它当年代理“雪花牌”纸巾的那家国营厂。该国企由于改革不及时陷入困境，一年亏损几百万元，职工生活无着，这让上海市政府很头疼。上海市政府主动找到维达，希望由维达收购该厂，零价格转让，只希望维达继承原厂的债务和职工。李朝旺爽快地答应了，接手后，他并没有大换血，而是“用上海人做上海的事”，以营销引领生产，一年多时间就将该厂扭亏为盈，后来还成了行业的佼佼者。

并购工厂之外，维达还积极购置更大产能的设备。1997年，李朝旺瞄上了一套由美国贝诺公司（BELOIT）开发、当时世界上最快的自动化设备，该设备的年产能达3.5万吨，比“维达1号”和“维达2号”的总和还要高。不过这套设备售价太高，超过1000万美元，维达当时全部的流动资金只有100多万美元。

虽然很差钱，但李朝旺不死心，他在等待两年后出手了。1999年中，他与贝诺公司签订购买协议，先用流动资金支付10%的订金，余款则在9月4日前开具信用凭证。其后，李朝旺四处借钱，可银行都不敢借给他，数额太大，而且亚洲金融危机当时还没有过去，维达面临损失订金的风险。

转机出现于最后关头，李朝旺成功说服其战略合作伙伴——羊城广告，支付了这笔钱。他对羊城广告的老板说，你有大量闲钱，趴在银行赚不了多少，你给我，我做大了就能给你更多的广告费，而且，你给的钱算我做木浆生意（一个较赚钱的贸易项目）的，我把这笔生意的盈利全都给你。